Työkyvyn johtamisesta hyvinvoinnin johtamiseen

”Osa mielenterveyden häiriöistä jää kokonaan syntymättä, kun työhön liittyvät asiat ovat hyvällä mallilla.” Näin totesi Jan Schugk Kauppalehdessä vuonna 2017. Schugk toimii nykyisin Varman ylilääkärinä. Lauseeseen kiteytyy paljon sellaista viisautta, johon on helppo yhtyä – työ ja työelämä voivat parhaimmillaan lisätä merkityksellisyyttä ja hyvinvointia.

Sittemmin harvassa ovat ne, jotka eivät ole törmänneet uutisointiin ja tilastoihin alati kasvavasta mielenterveyshäiriöiden ja niistä johtuvien sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden määrästä. Tämän puheen ja uutisoinnin ohessa yrityksissä on havahduttu laadukkaan työkykyjohtamisen tärkeyteen.

Hyvä niin, mutta en usko sen lähellekään riittävän. Jos fokus pidetään liikaa työkykyjohtamisessa, ei sillä tulla yllä mainittuja ilmiöitä ratkaisemaan.

Väitän näin, koska edelleen työkykyjohtaminen mielletään helposti kokoelmaksi HR:n työkaluja, joilla työkykynsä menettänyt tai osin sen hukannut henkilö palautetaan takaisin työkykyiseksi, omaan työhönsä tai johonkin toiseen. Arvokasta työtä, ehdottomasti, mutta kuitenkin vain työkaluja. HR:n omistuksessa näistä toimintatavoista ei kuitenkaan koskaan tule tälle yhteiskunnalle mielenterveyskriisin ratkaisijaa. Tietoisesti johdetuista ja tavoitteellisista organisaatiokulttuureista voi tulla.

Puututaanko organisaation haasteisiin vai sivuutetaanko ne

Jos organisaation varhaisen tuen malli ja työkykyjohtaminen tarkoittaa hälytysrajoihin reagoimista ja puheeksiottokeskusteluja, ei sillä todennäköisesti tulla ennaltaehkäisemään kovin monen nuoren tippumista ahdistuksen kouriin tai pelastamaan asiantuntijaa työuupumukselta. Jos työkykyhaasteita kohdanneen ihmisen pomo nostaa kätensä ylös ja toteaa etteivät kenenkään henkilökohtaiset asiat hänelle kuulu, on turha puhua turvallisesta ja hyvinvointia tukevasta työyhteisöstä.

Mutta, jos organisaatio määrittelee itselleen sen kaikkein olennaisimman, oman ytimensä, ja varmistaa että se toteutuu yrityksen arjessa ja johtamisessa, puhutaan aidosti laadukkaasta ja ennakoivasta työkykyjohtamisesta. Puhutaan myös kulttuurin johtamisesta. Näistä melko kompleksisistakin syistä mekin olemme Baronalla panostaneet kuluneen vuoden aikana vahvasti kulttuuriin ja johtamiseen, koska tunnistamme niiden tärkeyden myös jokaisen hyvinvoinnille. Merkittävänä työllistäjänä ja työelämätoimijana se on ehdottomasti myös osa sosiaalista vastuunkantoamme.

Johtamisen periaatteiden pitää näkyä toimintana arjessa

Organisaatioissa, joissa panostetaan sekä johtamiseen että tarvittaviin työkaluihin, tulokset kyllä seuraavat. Työtä se tosin vaatii, paljonkin. Käytännössä se tarkoittaa ainakin seuraavien asioiden rehellistä pohdiskelua

Millaiseen ihmiskäsitykseen meillä nojataan? Miten se näkyy johtamisideologiassamme, entä yhteistyössämme toistemme kanssa?

• Mitä vaadimme lähijohtajiltamme? Miten autamme heitä onnistumaan roolissaan?
• Millaisin kriteerein rekrytoimme?
• Johdammeko kaikkia organisaatiomme jäseniä toimimaan yhteisössämme kulttuurimme edellyttämällä tavalla?
• Miten kaikki nämä asiat auttavat meitä organisaationa saavuttamaan tavoitteemme?

Jos näitä teemoja on yhdessä jumpattu ja lopputulemana ne myös näkyvät arjessa tekemistä ohjaavina periaatteina, ollaan jo pitkällä. Ennen kaikkea niiden pitäisi näkyä organisaation arjen johtamisessa ja sen laadussa. Yrityksessä, jossa nämä asiat ovat kunnossa, johtaminen on aidosti läsnäolevaa ja valmentavaa, jokaista työntekijää omana erinomaisena yksilönä arvostavaa.  

Kuten psykoterapeutti ja työnohjaaja Riitta Malkamäki on sanonut, ”(työkyky)johtaminen on lopulta todella yksinkertaista, mutta helppoa se ei ole”. Jokaiselta johtamisen ammattilaiselta se vaatii paneutumista, rehellistä reflektointia ja käytännön tekoja kohti sitä, että tänään olen hieman parempi johtaja kuin olin eilen. Silloin ollaan myös lähellä sitä todellisuutta, että osa mielenterveyden haasteista jää toteutumatta hyvän työelämän ansiosta.